De acordo com Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, com experiência em planejamento, operações e ambientes corporativos complexos, é comum, em processos de reestruturação empresarial, reduzir o papel do CFO (Chief Financial Officer, Diretor Financeiro) a produzir números e relatórios para o comitê de crise decidir. Na prática, o CFO costuma assumir função bem mais ampla, muito próxima de liderança direta do processo inteiro. Empresas que tratam o CFO apenas como fornecedor de dado durante o turnaround costumam demorar mais para sair da crise do que aquelas que colocam essa função no centro da condução do processo.
O motivo é simples: o diretor financeiro é, ao mesmo tempo, quem entende a origem técnica do desequilíbrio e quem conversa diretamente com credor, investidor e conselho sobre o plano de recuperação. Poucas outras posições dentro da empresa reúnem essa combinação de conhecimento técnico e interlocução externa.
Diagnóstico: o CFO traduzindo número em causa
A primeira responsabilidade do CFO em um turnaround é transformar sintoma financeiro em causa identificável. Caixa apertado, margem em queda e endividamento crescente são sintomas visíveis, mas raramente indicam sozinhos onde está o problema real da operação.
Esse trabalho de tradução, como aponta Valdoir Slapak, exige mais do que domínio técnico de finanças; exige entendimento profundo da operação por trás dos números. Um CFO que enxerga apenas a planilha, sem entender o processo produtivo ou comercial que a alimenta, tende a propor correção genérica, que não ataca a causa específica do desequilíbrio.
Uma queda de margem que parece, à primeira vista, problema de precificação, pode, na verdade, ter origem em ineficiência de produção que encarece o custo por unidade vendida. Sem investigar essa camada mais profunda, o CFO corre risco de recomendar aumento de preço quando o problema real está na fábrica, não no mercado.
Esse diagnóstico inicial define o tom de todo o processo seguinte: se a causa identificada estiver errada, todo o plano de reestruturação construído sobre ela também estará, e o turnaround perde tempo valioso corrigindo o sintoma errado.
Negociação: o CFO como interlocutor com credores
Uma vez definido o diagnóstico, o CFO normalmente lidera a negociação com bancos, fornecedores e outros credores sobre prazo, condição e garantia. Essa negociação exige equilíbrio entre transparência sobre a real situação da empresa e capacidade de apresentar um plano de recuperação crível.
Valdoir Slapak destaca que credores reagem melhor a um CFO que demonstra controle técnico sobre a situação, mesmo quando o cenário é difícil, do que a uma liderança que tenta minimizar a gravidade do problema. Essa credibilidade técnica costuma abrir espaço para negociação mais favorável do que qualquer discurso otimista sem substância.
Um banco que avalia reescalonar uma dívida tende a conceder prazo melhor quando o CFO apresenta um plano detalhado, com premissa clara e cronograma realista de recuperação, do que quando recebe apenas a promessa genérica de que a situação vai melhorar em breve. A diferença entre as duas abordagens costuma aparecer diretamente nas condições finais negociadas.
Execução: o CFO garantindo que o plano vire rotina
Depois de negociado o alívio inicial, o CFO precisa garantir que o plano de reestruturação efetivamente se transforme em prática diária, não apenas em compromisso formal com credor. Isso envolve monitorar indicador de gestão financeira com frequência muito maior do que em período de normalidade.
Na avaliação de Valdoir Slapak, o papel de liderança do CFO nessa fase é tão importante quanto o técnico, porque exige cobrar disciplina de outras áreas que normalmente não respondem diretamente a ele, como operação e comercial. Sem essa autoridade exercida com firmeza, o plano acordado com o credor corre risco de não se sustentar na prática.
Como explica Valdoir Slapak, um turnaround bem-sucedido depende de um CFO que consiga liderar simultaneamente o rigor técnico do diagnóstico e a capacidade de influenciar o comportamento de outras áreas, uma combinação que raramente aparece em profissionais formados apenas em finanças tradicionais.
O CFO como guardião da disciplina, até o fim do processo
O papel do CFO em uma reestruturação não termina quando o alívio de caixa aparece. Valdoir Slapak reforça que manter a disciplina que gerou a recuperação, mesmo depois que a pressão inicial diminui, é o que evita que a empresa volte ao mesmo padrão que originou a crise.
Empresas que mantêm essa vigilância financeira como rotina permanente, e não apenas como resposta emergencial, tendem a atravessar o próximo ciclo de dificuldade com muito mais preparo do que aquelas que relaxam a disciplina assim que o pior momento passa.
